4月底，寶潔公司首席財務官John Moeller宣布，公司計劃未來每年將削減5億美元的代理費，主要包括在廣告、媒介購買、公共關系、包裝設計和零售店內宣傳、展示上的費用。

這意味著，寶潔也加入了其他大公司的行列。聯(lián)合利華、歐萊雅、可口可樂、Visa和強生公司等都在削減代理費。

聯(lián)合利華去年在廣告和營銷上的費用大約在70億美元，現(xiàn)在也在重新評議它的全球媒介購買，據(jù)說這是它“節(jié)省成本和提高效率計劃”的一部分。

可口可樂去年也宣布，計劃到2016年減少10億代理費，并將這部分預算投入到全球品牌建設和與消費者面對面的媒介上。

廣告狂人時代終結

公司媒介評議通常有多重原因。一些公司進行比稿，目的是確保自己得到了最好的服務。也有一些公司是想借此考察自己的代理機構在技術驅動著快速變化的行業(yè)里，是否跟上了最新的營銷方法。

隨著客戶啟動“節(jié)儉模式，對各項開始的審查也越來越苛刻，代理機構面臨著巨大的壓力。WPP的CEO Martin Sorrell認為，在這種情形下，代理公司會面臨著增長緩慢，并且這個趨勢會持續(xù)下去。Interpublic的CEO Michael Roth認為，代理機構需要證明自己的付出是能夠給客戶帶來可觀的回報。

種種跡象表明，《廣告狂人》中所描述的那個時代已經結束了，像Leo Burnett和好事達公司（Allstate Corp）長達57年的合作關系，也許將成為業(yè)內的傳奇，代理機構與品牌的“甜蜜關系”趨淡。十年前，品牌與代理機構的合作關系平均維持7年左右，現(xiàn)在只能維持3年半。像聯(lián)合利華每三年就評估一次它的媒介代理。5年前，寶潔已經將營銷服務供應商的數(shù)量從20000個下降到13000個，但其品牌建設官Marc Pritchard認為，這個數(shù)量依然“太多”，并希望未來將進一步削減。

一些代理公司為了提高收入，開始涉足一些高邊際的業(yè)務，例如自動化廣告購買、數(shù)據(jù)分析等，因為它們的客戶也開始轉向這些領域，例如，2014年寶潔就宣布，計劃將70%-75%的預算用于美國數(shù)字媒體程序化購買。

分析人士認為，現(xiàn)在代理公司既要“吃得少”，又要“干得好”，才能贏得品牌的“芳心”。

干得好與吃得少兼得

對于品牌來說，重新評估與代理機構的關系并不僅僅只是減少代理費這么簡單，更重要的是，寶潔和聯(lián)合利華這些公司都已經意識到，世界在發(fā)生改變，傳統(tǒng)的營銷模式大多創(chuàng)建于數(shù)字化時代之前，都已經過時了。

以寶潔為例，它的預算已經從傳統(tǒng)媒介渠道轉移到數(shù)字渠道，目前數(shù)字渠道的預算占到了整體預算的30%，因為它發(fā)現(xiàn)，數(shù)字渠道效率更高。Jon Moeller表示：“我們將更多地利用數(shù)字、移動、研究和社交媒體，進一步優(yōu)化媒體整合，更清晰地傳達信息，并提高非廣告營銷銷量，以此驅動營銷效力和生產力。”所以，對于寶潔來說，削減代理費，并不僅僅是經濟壓力之下的無奈之舉，而是在尋找一種適合當下環(huán)境的營銷模式。即通過效率最大化，減少支出。

John Moeller在面對媒體時曾表示，寶潔將需要“更少、但是更大的可以在全球傳播的廣告創(chuàng)意，而不是多地區(qū)的不同品牌策略?！?。這意味著通過摒棄“不具價值”的營銷活動，寶潔在全球只需要更少的代理公司。例如，Saatchi&Saatchi為幫寶適打造的全球賣點已經從8個降低到兩個；汰漬在美國投放的三個Campaign也全部整合在“My Tide”下。

Oystercatchers是一家?guī)椭頇C構和品牌建立高效合作關系模式的機構，它的合伙人Richard Robinson認為，寶潔精簡的5億美元開支，大部分都是來自于代理機構更好地組織和合理化流程上。所以，他建議，為了開發(fā)更好的流程，代理機構就需要做到兩點：一是找到最適合的人才；二是加快決策過程，這樣代理機構才能從營銷總監(jiān)那里得到反饋，而不是初級營銷人員的反饋。

寶潔不是最后一個這樣做的公司。

ISBA的總監(jiān)Dibbie Morrison認為，一些公司已經重新調整人事部門，并簡化代理機構關系。她認為，不應將寶潔、聯(lián)合利華的精簡策略簡單視作面對經濟壓力的一個反應，更應該將其視作一種更合理的現(xiàn)代化營銷戰(zhàn)略。

她同時表示，很多時候，公司總是認為問題出在代理機構上，遇到業(yè)績表現(xiàn)不佳，換一家新的代理機構就能改善形勢。但實際上，問題不在于代理機構，而在于品牌沒有找到消費者需要的模式。

消息源：成功營銷
原作者：周瑞華